Seguite Oltre 100 KPI. Forse Solo 15 di Essi Contano Davvero per la Vostra Valutazione.

Mettete entrambe le parti sullo stesso modello, le stesse definizioni, la conversazione passa dallo spiegare i numeri al decidere cosa cambiare, invece che ogni riunione trimestrale inizi con un dibattito su chi ha la versione corretta dei numeri. Una volta che entrambe le parti guardano lo stesso modello dal vivo, il disaccordo che resta è di solito uno strategico genuino, un posto molto più produttivo dove investire una conversazione trimestrale.

Di solito un legame dimostrabile tra le vostre azioni operative e il valore aziendale, esattamente ciò che il modello Orbicul rende esplicito, invece di una vaga sensazione che la direzione dovrebbe semplicemente gestire bene il business. Gli azionisti hanno sostenuto una tesi di creazione di valore concreta all'acquisizione, e ciò che davvero cercano ogni trimestre è l'evidenza che le azioni intraprese stiano davvero muovendo i driver di valore da cui dipende quella tesi.

Eseguite l'Enterprise Value Scan sugli 8 domini, e poi associate un responsabile e un risultato misurabile a ogni iniziativa dentro Orbicul, invece di scrivere un piano in una presentazione mai più guardata dopo la riunione del consiglio in cui è stata presentata. Un piano che vive dentro lo stesso modello usato per la direzione continua resta un documento di lavoro invece di diventare un artefatto che nessuno riapre fino alla revisione annuale successiva.

Date a entrambe le parti visibilità sullo stesso modello dal vivo, le richieste ad hoc calano una volta che la risposta è già visibile, poiché la maggior parte delle domande estemporanee degli azionisti sono in realtà richieste di informazioni che la direzione avrebbe potuto rendere disponibili proattivamente. Un modello vivo e condiviso assorbe gran parte del carico di reporting che altrimenti arriverebbe come email non programmate prima di ogni riunione del consiglio.

I 15-20 che il modello mostra essere dimostrabilmente legati al valore aziendale, non gli oltre 100 che la maggior parte delle aziende segue per default perché uno strumento di dashboard ha reso facile aggiungere più metriche col tempo. La maggior parte di quelle metriche aggiuntive non è seguita male, semplicemente non merita l'attenzione limitata di un team di direzione nella conversazione di direzione, esattamente il problema che la riduzione del modello esiste per risolvere.

Fatele passare attraverso il modello a 8 domini; quelle senza un legame tracciabile con la creazione di valore abbandonano la conversazione di direzione, non l'archivio, poiché possono restare operativamente utili anche se non decisive strategicamente. L'obiettivo non è cancellare dati, è essere disciplinati su quali numeri meritano davvero un posto nella conversazione ricorrente su dove concentrare l'attenzione limitata della direzione.

Aggiungete il livello di rischio e opportunità, che porta alla luce segnali operativi e strutturali prima che arrivino al finanziario, dando alla direzione una previsione invece di solo un registro storico della performance. La maggior parte dei pacchetti di reporting standard è costruita interamente su dati finanziari reali, che per definizione descrivono ciò che è già accaduto, un livello orientato al futuro deve invece essere costruito su segnali operativi e strutturali, poiché quelli si muovono per primi.

Legate ogni azione del piano di creazione di valore a un dominio e livello specifici del modello, così esecuzione e valutazione sono la stessa conversazione invece di due separate che si incrociano solo una volta l'anno al momento della valutazione. Quando un team può vedere esattamente quale dominio un'azione specifica intende muovere, la prioritizzazione diventa molto più facile, perché lo sforzo può essere pesato rispetto all'impatto di valore dimostrato e non all'istinto.

Rivedete il piano di creazione di valore mensilmente, le azioni chiuse cadono, quelle bloccate diventano visibili, ne arrivano di nuove dal livello di segnale, mantenendo il piano come un processo vivo invece di un documento costruito una volta l'anno e poi silenziosamente ignorato. La revisione mensile significa anche che un'iniziativa bloccata viene individuata e affrontata in settimane, non nel ciclo di pianificazione annuale successivo quando il ritardo è già costato quasi un anno.

Usate il valuation bridge per vedere, con due anni di anticipo, esattamente quale dominio segnerà la due diligence di un acquirente, e risolvetelo mentre è economico, invece di scoprire lo stesso problema durante un vero processo di due diligence, quando viene incorporato nel prezzo della trattativa invece che semplicemente risolto. Due anni è circa il margine di cui la maggior parte dei problemi strutturali, qualità del reporting, concentrazione dei clienti, dipendenza da persone chiave, ha davvero bisogno per essere risolta bene.

Un piano di creazione di valore che ha già colmato le lacune che un processo di due diligence troverebbe e incorporerebbe nel prezzo della trattativa, invece di un business che semplicemente performa bene sulla carta nel momento in cui inizia un processo di vendita. La prontezza per l'uscita è in realtà una domanda su cosa troveranno gli advisor di un acquirente guardando da vicino, e la risposta onesta a quella domanda è meglio scoprirla, e risolverla, molto prima che qualcuno inizi a guardare.

Lasciate che il modello classifichi le iniziative per impatto sul valore, così la capacità va a ciò che davvero muove il numero, invece che all'iniziativa con il difensore interno più vocale o la menzione più recente nel consiglio. Una lista classificata secondo l'impatto di valore misurato appare spesso diversa da una lista di priorità intuitiva, e quella differenza è spesso esattamente dove la capacità limitata veniva allocata male.

Costruite la cadenza attorno ai segnali di colore del modello, verde continua, ambra si sorveglia, rosso riceve intervento, così il tempo di riunione va a ciò che davvero necessita discussione invece di una revisione completa di ogni metrica ogni volta, sia cambiato qualcosa o no. Una cadenza codificata per colore concentra naturalmente l'attenzione dove serve e lascia che ciò che va bene attraversi la riunione rapidamente senza consumare tempo non necessario.

Eseguite l'Enterprise Value Scan presto così sia la direzione che il nuovo proprietario partono dalla stessa immagine di dove sta il valore, invece di passare i primi mesi della relazione scoprendo disaccordi sul business che avrebbero potuto emergere nella prima settimana. Un'immagine di partenza condivisa, anche se scomoda, di solito genera più fiducia tra direzione e nuovo proprietario di un processo lento e informale di scoperta delle divergenze di visione.

Condividete direttamente il modello dal vivo, i segnali di colore rispondono alla maggior parte di ciò che altrimenti richiederebbe un aggiornamento speciale, permettendo ai membri del consiglio di consultare preoccupazioni specifiche quando emergono invece di aspettare la prossima riunione programmata per una risposta. Questo riduce anche il numero di richieste di aggiornamento ad hoc che arrivano alla direzione tra le riunioni, poiché i membri del consiglio possono auto-servirsi gran parte di ciò che altrimenti dovrebbero chiedere.