Pratite Više od 100 KPI-jeva. Možda Samo 15 od Njih Zapravo Utječe na Vaše Vrednovanje.

Stavite obje strane na isti model, iste definicije, razgovor se pomiče od objašnjavanja brojki prema odlučivanju što promijeniti, umjesto da svaki tromjesečni sastanak počinje raspravom o tome tko ima ispravnu verziju brojki. Kad obje strane gledaju isti živi model, neslaganje koje ostane obično je istinski strateško, mnogo produktivnije mjesto za ulaganje tromjesečnog razgovora.

Obično dokazivu vezu između vaših operativnih akcija i vrijednosti tvrtke, upravo ono što Orbicul model čini eksplicitnim, umjesto nejasnog osjećaja da bi uprava jednostavno trebala dobro voditi poslovanje. Dioničari su podržali konkretnu tezu o stvaranju vrijednosti pri akviziciji, i ono što zaista traže svako tromjesečje dokaz je da poduzete akcije zapravo pomiču pokretače vrijednosti od kojih ta teza ovisi.

Provedite Enterprise Value Scan kroz 8 domena, a zatim povežite odgovornu osobu i mjerljiv rezultat za svaku inicijativu unutar Orbicula, umjesto pisanja plana u prezentaciji koja se nikada više ne pogleda nakon sastanka uprave na kojem je predstavljena. Plan koji živi unutar istog modela korištenog za kontinuiranu upravu ostaje radni dokument umjesto da postane artefakt koji nitko ne otvara do sljedeće godišnje revizije.

Dajte objema stranama vidljivost istog živog modela, ad hoc zahtjevi opadaju kad je odgovor već vidljiv, jer je većina spontanih pitanja dioničara zapravo zahtjev za informacijama koje je uprava mogla proaktivno učiniti dostupnima. Zajednički živi model apsorbira veći dio tereta izvještavanja koji bi inače stigao kao neplanirani e-mailovi prije svakog sastanka uprave.

Onih 15 do 20 za koje model pokazuje da su dokazivo povezani s vrijednošću tvrtke, ne više od 100 koje većina tvrtki prati zadano jer je alat nadzorne ploče olakšao dodavanje sve više metrika tijekom vremena. Većina tih dodatnih metrika nije loše praćena, jednostavno ne zaslužuje ograničenu pažnju upravljačkog tima u razgovoru o upravljanju, upravo problem koji smanjenje modela postoji da riješi.

Provedite ih kroz model s 8 domena; one bez pratljive veze sa stvaranjem vrijednosti napuštaju razgovor uprave, ne arhivu, jer mogu ostati operativno korisne iako nisu strateški odlučujuće. Cilj nije brisanje podataka, cilj je disciplina o tome koje brojke zaslužuju mjesto u ponavljajućem razgovoru o tome gdje usmjeriti ograničenu pažnju uprave.

Dodajte razinu rizika i prilike, koja iznosi operativne i strukturne signale na vidjelo prije nego dođu do financija, dajući upravi prognozu umjesto samo povijesnog zapisa izvedbe. Većina standardnih paketa izvještavanja izgrađena je isključivo na stvarnim financijskim podacima, koji po definiciji opisuju ono što se već dogodilo, razina usmjerena unaprijed umjesto toga mora se izgraditi na operativnim i strukturnim signalima, jer se oni pomiču prvi.

Vežite svaku akciju plana stvaranja vrijednosti za specifičnu domenu i razinu modela, tako da provedba i vrednovanje postanu isti razgovor umjesto dva zasebna koji se sijeku samo jednom godišnje u trenutku vrednovanja. Kad tim može vidjeti koju domenu točno određena akcija namjerava pomaknuti, prioritizacija postaje mnogo lakša, jer se napor može vrednovati u odnosu na dokazan utjecaj vrijednosti, ne instinkt.

Revidirajte plan stvaranja vrijednosti mjesečno, dovršene akcije otpadaju, blokirane postaju vidljive, nove stižu s razine signala, održavajući plan živim procesom umjesto dokumentom izgrađenim jednom godišnje pa tiho zanemarenim. Mjesečna revizija također znači da se blokirana inicijativa otkriva i rješava u tjednima, ne u sljedećem godišnjem ciklusu planiranja kad je kašnjenje već koštalo gotovo godinu dana.

Koristite valuation bridge da vidite, dvije godine unaprijed, točno koja domena će obilježiti due diligence kupca, i riješite to dok je jeftino, umjesto otkrivanja istog problema tijekom stvarnog due diligence procesa, kada se ugrađuje u cijenu posla umjesto da se jednostavno riješi. Dvije godine otprilike je margina koju većina strukturnih problema, kvaliteta izvještavanja, koncentracija kupaca, ovisnost o ključnim ljudima, zapravo treba za dobro rješavanje.

Plan stvaranja vrijednosti koji je već popunio jazove koje bi due diligence proces pronašao i ugradio u cijenu posla, umjesto tvrtke koja jednostavno dobro izgleda na papiru u trenutku kad proces prodaje počne. Spremnost za izlazak zapravo je pitanje o tome što će pronaći savjetnici kupca kad pomno pogledaju, a iskren odgovor na to pitanje bolje je otkriti, i riješiti, mnogo prije nego što itko počne gledati.

Neka model rangira inicijative prema utjecaju na vrijednost, tako da kapacitet ide onome što zaista pomiče brojku, umjesto inicijativi s najglasnijim internim zagovornikom ili najnovijim spomenom na sastanku uprave. Rangirana lista prema izmjerenom utjecaju vrijednosti često izgleda drugačije od intuitivne liste prioriteta, i ta je razlika često upravo mjesto gdje je ograničeni kapacitet bio pogrešno raspoređen.

Izgradite ritam oko signala boje modela, zeleno se nastavlja, žuto se prati, crveno dobiva intervenciju, tako da vrijeme sastanka ide onome što zaista treba raspravu umjesto potpune revizije svake metrike svaki put, promijenilo se nešto ili nije. Ritam kodiran bojama prirodno usmjerava pažnju tamo gdje je potrebna i pušta da ono što ide dobro prođe sastanak brzo bez trošenja nepotrebnog vremena.

Provedite Enterprise Value Scan rano tako da i uprava i novi vlasnik krenu s istom slikom o tome gdje leži vrijednost, umjesto trošenja prvih mjeseci odnosa na otkrivanje neslaganja o poslovanju koja su mogla izaći na vidjelo prvog tjedna. Zajednička, iako neugodna, polazna slika obično gradi više povjerenja između uprave i novog vlasnika od sporog, neformalnog procesa otkrivanja razlika u viđenju.

Podijelite izravno živi model, signali boje odgovaraju na većinu onoga što bi inače zahtijevalo posebno ažuriranje, omogućujući članovima uprave da se konzultiraju o specifičnim zabrinutostima kad se pojave umjesto čekanja sljedećeg planiranog sastanka za odgovor. Ovo također smanjuje broj ad hoc zahtjeva za ažuriranjem koji stižu upravi između sastanaka, jer se članovi uprave mogu sami poslužiti većinom onoga što bi inače trebali pitati.