Sledite Več kot 100 KPI-jem. Morda Le 15 Od Njih Dejansko Vpliva na Vaše Vrednotenje.

Postavite obe strani na isti model, iste definicije, pogovor se premakne od pojasnjevanja številk k odločanju, kaj spremeniti, namesto da bi vsak četrtletni sestanek začel z razpravo o tem, kdo ima prave številke. Ko obe strani gledata isti živ model, je preostalo nestrinjanje običajno resnično strateško, veliko bolj produktivno mesto za vlaganje časa na četrtletnem sestanku.

Običajno dokazano povezavo med vašimi operativnimi dejanji in vrednostjo podjetja, natanko to model Orbicul naredi eksplicitno, namesto splošnega občutka, da naj vodstvo preprosto dobro vodi poslovanje. Delničarji so ob prevzemu podprli konkretno tezo o ustvarjanju vrednosti, in kar dejansko iščejo vsako četrtletje, je dokaz, da sprejeti ukrepi dejansko premikajo tiste gonilnike vrednosti, na katerih ta teza temelji.

Izvedite Enterprise Value Scan na vseh 8 domenah, nato povežite odgovorno osebo in merljiv rezultat z vsako pobudo v Orbicul, namesto da bi napisali načrt v predstavitvi, ki je nihče ne pogleda ponovno po sestanku uprave, na katerem je bila predstavljena. Načrt, ki živi v istem modelu, uporabljenem za neprekinjeno upravljanje, ostane delovni dokument namesto artefakt, ki ga nihče ne odpre pred naslednjim letnim pregledom.

Dajte obema stranema vpogled v isti živ model, ad hoc zahteve se zmanjšajo, ko je odgovor že viden, saj je večina spontanih vprašanj delničarjev pravzaprav zahteva po informacijah, ki bi jih vodstvo lahko proaktivno naredilo dostopne. Deljen živ model absorbira velik del bremena poročanja, ki bi sicer prišel v obliki nenačrtovanih e-poštnih sporočil pred vsakim sestankom uprave.

Na 15 do 20, za katere model pokaže, da so dokazano povezani z vrednostjo podjetja, ne na več kot 100, ki jim večina podjetij privzeto sledi, ker je orodje nadzorne plošče naredilo trivialno lahko dodajati vedno več indikatorjev skozi čas. Večina teh dodatnih indikatorjev ni slabo spremljanih, si preprosto ne zaslužijo omejene pozornosti vodstvene ekipe v pogovoru o upravljanju, natanko ta problem obstaja zmanjšanje modela za rešiti.

Preženite jih skozi model z 8 domenami; tisti brez sledljive povezave z ustvarjanjem vrednosti zapustijo vodstveni pogovor, ne arhiva, saj lahko ostanejo operativno koristni, tudi če niso strateško odločilni. Cilj ni izbrisati podatke, cilj je disciplina glede tega, katere številke si zaslužijo mesto v ponavljajočem se pogovoru o tem, kam usmeriti omejeno pozornost vodstva.

Dodajte raven tveganja in priložnosti, ki izpostavi operativne in strukturne signale, preden dosežejo finance, kar vodstvu ponudi napoved namesto zgolj zgodovinskega zapisa uspešnosti. Večina standardnih poročevalskih paketov temelji izključno na resničnih finančnih podatkih, ki po definiciji opisujejo, kaj se je že zgodilo, naprej usmerjena raven mora namesto tega temeljiti na operativnih in strukturnih signalih, saj se ti premaknejo prvi.

Vsak ukrep v načrtu za ustvarjanje vrednosti povežite s specifično domeno in ravnjo v modelu, tako da postaneta izvedba in vrednotenje isti pogovor namesto dveh, ki se srečata le enkrat letno ob vrednotenju. Ko ekipa lahko vidi natanko, katero domeno naj bi specifičen ukrep premaknil, postane prioritizacija veliko lažja, saj je napor mogoče tehtati proti dokazanemu vplivu na vrednost, ne intuiciji.

Načrt za ustvarjanje vrednosti ponovno pregledujte mesečno, dokončani ukrepi odpadejo, blokirani postanejo vidni, novi prihajajo iz ravni signalov, kar ohranja načrt kot živ proces namesto dokument, zgrajen enkrat letno in nato tiho zanemarjen. Mesečen pregled tudi pomeni, da je blokirana pobuda odkrita in obravnavana v tednih, ne pri naslednjem letnem ciklu načrtovanja, ko je zamuda že stala skoraj eno leto.

Uporabite valuation bridge, da dve leti vnaprej vidite natanko, katera domena bo pritegnila kupčevo skrbnostno presojo, in jo rešite, ko je še poceni, namesto da bi isti problem odkrili med resnično skrbnostno presojo, ko postane vključen v ceno posla namesto zgolj rešen. Dve leti je približno rezerva, ki jo večina strukturnih problemov, kakovost poročanja, koncentracija kupcev, odvisnost od ključnih ljudi, dejansko potrebuje, da se dobro rešijo.

Načrt za ustvarjanje vrednosti, ki je že zapolnil vrzeli, ki bi jih skrbnostna presoja našla in vključila v ceno, namesto podjetja, ki na papirju izgleda dobro le, ko se začne prodajni proces. Pripravljenost na izstop je pravzaprav vprašanje o tem, kaj bodo kupčevi svetovalci našli, ko bodo pogledali natančno, in poštenemu odgovoru na to vprašanje je najbolje priti do njega, in ga rešiti, dolgo preden kdorkoli začne gledati.

Naj model razvrsti pobude glede na vpliv na vrednost, tako da gre zmogljivost tja, kar dejansko premika številko, namesto k pobudi z najglasnejšim internim zagovornikom ali najbolj nedavno omenjeni na sestanku uprave. Seznam, razvrščen glede na merjen vpliv na vrednost, pogosto izgleda drugače od intuitivnega prioritetnega seznama, in ta razlika je pogosto natanko tam, kjer je bila omejena zmogljivost napačno razporejena.

Zgradite ritem okoli barvnih signalov modela, zeleno se nadaljuje, oranžno se spremlja, rdeče dobi intervencijo, tako da čas sestanka gre k temu, kar dejansko potrebuje razpravo, namesto k celotnemu pregledu vsakega indikatorja vsakič, ne glede na to, ali se je kaj spremenilo. Barvno kodiran ritem naravno usmerja pozornost tja, kjer je potrebna, in pusti tisto, kar gre dobro, hitro mimo sestanka, ne da bi porabil nepotreben čas.

Izvedite Enterprise Value Scan zgodaj, tako da vodstvo in novi lastnik začneta z isto sliko o tem, kje leži vrednost, namesto da bi prvi mesece odnosa porabili za odkrivanje nesoglasij o poslovanju, ki bi lahko bila vidna že prvi teden. Deljena, čeprav neprijetna, začetna slika običajno zgradi več zaupanja med vodstvom in novim lastnikom kot počasen, neuraden proces odkrivanja različnih pogledov.

Delite živ model neposredno, barvni signali odgovorijo na večino tega, kar bi sicer zahtevalo posebno posodobitev, kar članom uprave omogoča, da se posvetujejo o specifičnih skrbeh, ko se pojavijo, namesto da čakajo na naslednji načrtovan sestanek za odgovor. To tudi zmanjša število ad hoc zahtev za posodobitve, ki dosežejo vodstvo med sestanki, saj si člani uprave lahko sami postrežejo z večino tega, za kar bi sicer vprašali.