Śledzicie Ponad 100 KPI. Może Tylko 15 z Nich Faktycznie Wpływa na Waszą Wycenę.

Postawcie obie strony na tym samym modelu, tych samych definicjach, rozmowa przesuwa się od wyjaśniania liczb do decydowania, co zmienić, zamiast każdego spotkania kwartalnego zaczynającego się debatą o tym, kto ma właściwe liczby. Gdy obie strony patrzą na ten sam żywy model, pozostała niezgoda jest zazwyczaj naprawdę strategiczna, znacznie bardziej produktywne miejsce na zainwestowanie czasu spotkania kwartalnego.

Zazwyczaj udowodnionego związku między waszymi działaniami operacyjnymi a wartością firmy, dokładnie to model Orbicul czyni wyraźnym, zamiast ogólnego poczucia, że zarząd powinien po prostu dobrze prowadzić biznes. Akcjonariusze poparli konkretną tezę tworzenia wartości przy przejęciu, a to, czego naprawdę szukają co kwartał, to dowód, że podjęte działania faktycznie poruszają te czynniki wartości, na których ta teza się opiera.

Przeprowadźcie Enterprise Value Scan na wszystkich 8 domenach, następnie połączcie osobę odpowiedzialną i mierzalny wynik z każdą inicjatywą w Orbicul, zamiast pisać plan w prezentacji, na którą nikt nie spojrzy ponownie po spotkaniu zarządu, na którym została przedstawiona. Plan żyjący w tym samym modelu używanym do nieprzerwanego zarządzania pozostaje dokumentem roboczym zamiast stać się artefaktem, którego nikt nie otwiera przed następnym rocznym przeglądem.

Dajcie obu stronom wgląd w ten sam żywy model, żądania ad hoc maleją, gdy odpowiedź jest już widoczna, ponieważ większość spontanicznych pytań akcjonariuszy to w rzeczywistości żądania informacji, które zarząd mógłby udostępnić proaktywnie. Współdzielony żywy model absorbuje dużą część ciężaru raportowania, który inaczej przyszedłby jako niezaplanowane e-maile przed każdym spotkaniem zarządu.

Na 15 do 20, które model pokazuje jako udowodnione powiązane z wartością firmy, nie na ponad 100, które większość spółek śledzi domyślnie, ponieważ narzędzie panelu uczyniło trywialnie łatwym dodawanie coraz większej liczby wskaźników z czasem. Większość tych dodatkowych wskaźników nie jest źle śledzona, po prostu nie zasługuje na ograniczoną uwagę zespołu zarządzającego w rozmowie o zarządzaniu, dokładnie ten problem istnieje redukcja modelu, by rozwiązać.

Przepuśćcie je przez model 8 domen; te bez śledzalnego związku z tworzeniem wartości opuszczają rozmowę zarządu, nie archiwum, ponieważ mogą pozostać operacyjnie użyteczne, nawet jeśli nie są strategicznie decydujące. Celem nie jest usunięcie danych, celem jest dyscyplina co do tego, które liczby zasługują na miejsce w powtarzającej się rozmowie decydującej, gdzie skierować ograniczoną uwagę zarządu.

Dodajcie poziom ryzyka i szansy wyeksponowujący sygnały operacyjne i strukturalne, zanim dotrą do finansów, dając zarządowi prognozę zamiast jedynie historycznego zapisu wydajności. Większość standardowych pakietów raportowania jest zbudowana wyłącznie na rzeczywistych danych finansowych, które z definicji opisują to, co już się wydarzyło, poziom skierowany do przodu musi zamiast tego opierać się na sygnałach operacyjnych i strukturalnych, ponieważ te poruszają się pierwsze.

Połączcie każde działanie w planie tworzenia wartości z konkretną domeną i poziomem w modelu, tak by realizacja i wycena stały się tą samą rozmową zamiast dwóch spotykających się tylko raz w roku przy okazji wyceny. Gdy zespół może zobaczyć dokładnie, którą domenę dane działanie ma poruszyć, priorytetyzacja staje się znacznie łatwiejsza, ponieważ wysiłek można ważyć względem udowodnionego wpływu na wartość, nie instynktu.

Przeglądajcie plan tworzenia wartości co miesiąc, ukończone działania odpadają, zablokowane stają się widoczne, nowe pochodzą z poziomu sygnałów, co utrzymuje plan jako żywy proces zamiast dokumentu zbudowanego raz w roku i potem po cichu ignorowanego. Miesięczny przegląd oznacza też, że zablokowana inicjatywa jest wykrywana i rozwiązywana w tygodniach, nie przy następnym rocznym cyklu planowania, gdy opóźnienie kosztowało już prawie rok.

Użyjcie valuation bridge, aby zobaczyć, dwa lata wcześniej, dokładnie którą domenę dotknie due diligence kupującego, i rozwiążcie to, gdy jest jeszcze tanie, zamiast odkryć ten sam problem podczas rzeczywistego due diligence, gdy staje się wbudowany w cenę transakcji zamiast po prostu rozwiązany. Dwa lata to w przybliżeniu margines, którego większość problemów strukturalnych, jakość raportowania, koncentracja klientów, zależność od kluczowych ludzi, faktycznie potrzebuje, by dobrze się rozwiązać.

Plan tworzenia wartości, który już zamknął luki, które due diligence znajdzie i wliczy w cenę, zamiast firmy, która po prostu dobrze wygląda na papierze, gdy rozpoczyna się proces sprzedaży. Gotowość na wyjście jest w rzeczywistości pytaniem o to, co znajdą doradcy kupującego, gdy przyjrzą się dokładnie, a uczciwa odpowiedź na to pytanie najlepiej jest odkryta, i rozwiązana, długo, zanim ktokolwiek zacznie patrzeć.

Niech model uszereguje inicjatywy według wpływu na wartość, tak by zdolność szła tam, gdzie faktycznie porusza liczbę, zamiast do inicjatywy z najgłośniejszym wewnętrznym rzecznikiem lub ostatnio wspomnianej na spotkaniu zarządu. Lista uszeregowana według zmierzonego wpływu na wartość często wygląda inaczej niż intuicyjna lista priorytetów, a ta różnica jest często dokładnie tam, gdzie ograniczona zdolność była źle rozdzielona.

Zbudujcie rytm wokół sygnałów kolorowych modelu, zielony kontynuuje, żółty jest monitorowany, czerwony otrzymuje interwencję, tak by czas spotkania szedł do tego, co faktycznie wymaga dyskusji, zamiast pełnego przeglądu każdego wskaźnika za każdym razem, niezależnie od tego, czy coś się zmieniło. Rytm kodowany kolorami naturalnie kieruje uwagę tam, gdzie jest potrzebna, i pozwala temu, co idzie dobrze, szybko przejść przez spotkanie bez marnowania niepotrzebnego czasu.

Przeprowadźcie Enterprise Value Scan wcześnie, tak by zarząd i nowy właściciel zaczęli z tym samym obrazem tego, gdzie leży wartość, zamiast spędzać pierwsze miesiące relacji na odkrywaniu niezgody co do biznesu, która mogła być widoczna już pierwszego tygodnia. Współdzielony, choć niewygodny, początkowy obraz zazwyczaj buduje więcej zaufania między zarządem a nowym właścicielem niż powolny, nieformalny proces odkrywania różnych perspektyw.

Udostępnijcie żywy model bezpośrednio, sygnały kolorowe odpowiadają na większość tego, co inaczej wymagałoby specjalnej aktualizacji, umożliwiając członkom zarządu konsultowanie konkretnych obaw, gdy się pojawią, zamiast czekać na następne zaplanowane spotkanie na odpowiedź. To też zmniejsza liczbę żądań ad hoc o aktualizacje docierających do zarządu między spotkaniami, ponieważ członkowie zarządu mogą sami obsłużyć większość tego, o co inaczej by pytali.